Fase 1: Voorbereiding

Om een duurzaam personeelsbeleid te voeren is het belangrijk dat je aantrekkelijk bent als (potentiële) werkgever. Acties voor aanwerven gebeuren niet alleen als er een vacature is, het is een continu en proactief proces.

Employer branding: aantrekkelijk zijn als werkgever/instelling

sla link op in klembord

Kopieer

Je hebt er alle baat bij om je bestuur, instelling en pedagogisch project in te zetten als een sterk merk (brand) dat zich duidelijk onderscheidt van andere merken. Organisaties met een duidelijk imago worden immers beschouwd als aantrekkelijke werkgevers wat de beslissing om te solliciteren gunstig beïnvloedt. Zorg er daarbij wel voor dat het imago dat je creëert ook in lijn ligt met je identiteit.

Duidelijk aangeven wie je bent en waarvoor je staat kan je onder andere doen door aan je huidige en toekomstige personeelsleden te expliciteren welke waarden en voordelen je hen te bieden hebt in ruil voor hun inzet en motivatie. In vakliteratuur wordt in dit verband gesproken over je employer value proposition (EVP), het waarde-aanbod dat je aan je huidige en toekomstige personeelsleden te bieden hebt. Waar staat je bestuur als onderwijsverstrekker voor?

Van ad-hocprocedure naar proactief beleid

sla link op in klembord

Kopieer

In het kader van het voeren van een duurzaam personeelsbeleid is het een algemene tendens om van het rekruteringsbeleid een continu proces te maken waarbij de zoektocht naar kwaliteitsvolle kandidaten een voortdurend aandachtspunt is zonder dat er daarom een vacature beschikbaar is.

Veel besturen en directies hebben hier nog een weg af te leggen want onderzoek van de Karel de Grote Hogeschool, leert dat de rekrutering en werving van directeurs in het Vlaams onderwijs eerder informeel, ad hoc en onsystematisch verloopt. Dit is een spijtige vaststelling omdat het beroep van school- of centrumdirecteur steeds minder potentiële kandidaten – in de eerste plaats leraren – aanspreekt.

Vaak zien we hier dat onwetendheid een grote factor is. Leraren de kans geven om kennis te maken met het beroep of beleidsondersteunende functies kan hierin ondersteunend werken. Katholiek Onderwijs Vlaanderen biedt in dit verband ‘Directeur worden, iets voor mij?’ aan, een initiatief dat geïnteresseerde personeelsleden bijbrengt wat de job van directeur inhoudt en hen toelaat om voor zichzelf na te gaan of die job iets voor hen is. Het is echter aangewezen om ook op niveau van je instelling of de scholengemeenschap een aanbod te ontwikkelen.

Een proactief rekruteringsbeleid

  • helpt om de aanwervingsprocedure sneller te laten verlopen;
  • helpt om nieuwe medewerkers sneller optimaal in te zetten;
  • helpt om de kans op een foute aanwerving/aanstelling te verkleinen.

We leven in een context van onzekerheid en complexiteit. We moeten inspelen op veranderende maatschappelijke tendensen, zoals het lerarentekort, het absenteïsme van leerkrachten en leerlingen, uitval van schoolleiders … Er gelden steeds hogere verwachtingen van de maatschappij naar zowel schoolleiders als personeelsleden. Dit maakt dat we met elk van onze onderwijsinstellingen op zoek zijn naar stabiliteit. Een continuïteit in schoolleiderschap kan onder andere zorgen voor deze stabiliteit en een houvast bieden aan de personeelsleden.

Als school wacht je best niet tot de schoolleider vertrekt. Belangrijk is dat besturen een plan van aanpak hebben klaarliggen voor wanneer een wissel plaatsvindt zodat die vlotter en efficiënter kan verlopen. Dit verschuift de focus: terwijl reactieve besturen vooral bezig zijn met een bepaalde functie/ambt met een bepaald functieprofiel, hebben proactieve besturen meer oog voor de complementariteit van profielen en competenties in het team van schoolleiders. Hierdoor is strategische personeelsplanning mogelijk.

Een opvolgingsplan is niet onmiddellijk gericht op de invulling van een concrete vacature maar op het voortdurend ontdekken en ontwikkelen van leiderschapspotentieel, op het voorbereiden van een leiderschapswissel en op het behouden van de leiderschapstalenten.

Het hebben van een opvolgingsplan belet niet dat je naar aanleiding van een personeelswissel bewust kunt kiezen voor een ander ‘soort’ leider en dus voor discontinuïteit in het leiderschap. Ook in dit geval kan de overgang op basis van je opvolgingsplan vlot verlopen. Uit onderzoek blijkt dat voor de invulling van directiefuncties besturen van secundaire scholen in het Vlaams onderwijs het meest inzetten op interne vacatures. Vooral in grotere scholen lijkt dat de courante praktijk te zijn, allicht omdat men op die manier meer potentiële kandidaten hoopt te bereiken die bovendien de school al kennen en weet hebben van het reilen en zeilen van deze school.

Je visie op leiderschap vormt het fundament van je opvolgingsplan. Dit omhelst de precieze betekenis van leiderschap in jouw bestuur of instelling. Daarbij moet je onder andere een antwoord formuleren op volgende vragen:

  • Wat begrijpen wij onder goed leiderschap?
  • Welke uitdagingen zijn er nu en in de toekomst voor onze scho(o)l(en)?
  • Hoe zal de functie van de leider in onze context vormgegeven worden?
  • Welke ondersteuning geven we de schoolleider?
  • Welke kwaliteiten willen wij voor het leiderschap in onze scholen?  
  • Welke leiderschapspraktijken zijn cruciaal voor de ontwikkeling van de scho(o)l(en)? 
Je kunt je ook laten inspireren door het concept van het dialogaal gedeeld onderwijskundig leiderschap dat ontwikkeld werd in het project van de Katholieke Dialoogschool.

In het kader van de rekrutering en selectie gaan we hier in op twee onderdelen van een opvolgingsplan:

  • het ontdekken van leiderschapspotentieel
  • de voorbereiding van het transitieproces

Leiderschapspotentieel detecteren en waarderen

sla link op in klembord

Kopieer

Geïnteresseerde leraren blijken hun ambitie om directeur te worden liever geheim te houden. Vanuit de scholengemeenschap, het bestuur of de directie personeelsleden aanmoedigen om de stap te overwegen en zelf personeelsleden aanspreken op hun leiderschapspotentieel, kan ertoe bijdragen dat die personeelsleden hun ambitie in daden omzetten. Je moet hierbij ook oog hebben voor de cultuur in je instelling. Hoe wordt er gekeken naar een schoolleider? Hoe wordt er omgegaan met ambitie en het uitspreken ervan? Zijn er bepaalde ongeschreven culturele regels die je hierin belangrijk acht?

Volgens het Onderzoekcentrum Toekomstgedreven Onderwijs (KdG) heeft potentieel betrekking op leiderschapscompetenties, ambities, engagement, interesse en een match inzake visie en waarden van het personeelslid met de visie en de waarden van de organisatie.

    Potentieel kun je ontdekken door:

    1. Observatie van skills inzake teacher leaderschip, zijnde het proces waarbij leraren op basis van expertise en affiniteit invloed uitoefenen op collega’s, schoolleiders en andere actoren binnen en buiten de school.
    2. Het zichtbaar maken van de functie en erover een goed en correct beeld scheppen. Hierin is communicatie vanuit de leidinggevende de doorslaggevende factor.
    3. Gerichte oriënteringsinitiatieven die ervoor moeten zorgen dat geïnteresseerden de job beter kunnen leren kennen en hierdoor makkelijker kunnen inschatten of er een match aanwezig is.
    4. Het bespreekbaar maken van potentieel met betrokken personeelsleden onder andere door loopbaangesprekken.

    Het transitieproces naar schoolleider

    sla link op in klembord

    Kopieer

    Veel leraren lijken maar een beperkt beeld te hebben van wat de job van een directeur inhoudt. Ze associëren hem met veel vergaderen, veel administratie en bureauwerk, moeilijke beslissingen nemen, eenzaam zijn, conflicten oplossen en altijd bereikbaar zijn. De link met de leeruitkomsten en de persoonsontwikkeling van de leerlingen wordt vaak niet gelegd. Velen twijfelen dus of ze deze job wel zouden willen doen. Anderen betwijfelen of ze de job wel zouden kunnen doen, zo blijkt uit onderzoek van Karel de Grote Hogeschool. In een bevraging naar hun potentieel om een schoolleider te kunnen worden, schatten 127 leraren zichzelf laag in op:

    • leidinggeven en delegeren
    • leiderschap en verantwoordelijkheid opnemen
    • kennis en intelligentie
    • omgaan met hoge workload en de werk-privébalans
    • diplomatisch zijn
    • omgaan met ouders
    • administratieve en juridische taken
    Door hen te laten kennismaken met wat de job van directeur inhoudt en door het belang ervan te duiden, kun je de perceptie van de job alvast positief beïnvloeden en duidelijk maken welke competenties er voor de job vereist zijn. Je kunt daarvoor een beroep doen op wat recente internationale en Vlaamse onderzoeken over de jobinhoud van een schoolleider en het belang ervan aan het licht gebracht hebben.

    Ervaringsleren en begeleiding gaan hand in hand!

    Reaffectatieverplichtingen nakijken

    sla link op in klembord

    Kopieer

    Of je onder de bepalingen van het Rechtspositiedecreet van 27 maart 1991 een vacature mag uitschrijven, hangt op de eerste plaats af van de verplichtingen die je als bestuur hebt inzake reaffectatie en wedertewerkstelling zoals bepaald in het Reaffectatiebesluit van 29 april 1992. Je moet met andere woorden eerst nagaan of je niet verplicht bent om de betrekking bij wijze van reaffectatie of wedertewerkstelling aan te bieden aan een personeelslid dat wegens ontstentenis van betrekking ter beschikking gesteld is in een selectie- of bevorderingsambt. Welke reaffectatieverplichtingen je exact hebt, leggen we je uit op de themapagina ‘Reaffectatie en wedertewerkstelling’.

    De reaffectatieverplichtingen gelden natuurlijk niet als je een leidinggevende wil aanwerven op contractuele basis.

    Procedure vastleggen

    sla link op in klembord

    Kopieer

    Het vastleggen van de procedure, wie erin verantwoordelijkheid zal opnemen en hoe de procedure inhoudelijk uitgewerkt zal worden, is de taak van het bestuursorgaan.

    Elke procedure is uniek

    Op basis van het belang van de functie, de aanwezige expertise, het beleidsvoerend vermogen, de urgentie waarmee de functie ingevuld moet worden, beschikbaarheden enzovoort, kunnen per bestuur maar ook per vacature heel verschillende beslissingen genomen worden.

    Het opstellen van een functie- en competentieprofiel

    sla link op in klembord

    Kopieer

    Het plaatsen van een vacature valt ruimer te zien dan het uitschrijven van een vacaturebericht. Je zal immers moeten omschrijven wat de leidinggevende functie in jouw instelling (1) precies inhoudt en (2) over welke eigenschappen (competenties) de kandidaat moet beschikken om die functie succesvol uit te oefenen. Je zal dus eerst moeten expliciteren:

    • welk doel je met de functie voor ogen hebt;
    • welke resultaatsgebieden de functie moet hebben;
    • welke taken en verantwoordelijkheden met de functie opgenomen zullen moeten worden;
    • welke competenties er nodig zijn om die taken en verantwoordelijkheden te kunnen opnemen.
    • welke waarden iemand moet hebben om dit te kunnen doen in de lijn van de visie van de school. 

    Voor de aanwerving van een directeur of leidinggevende kunnen volgende vragen daarbij richtinggevend zijn:

    • Waarin is onze instelling goed en wat moet de nieuwe directeur (leidinggevende) borgen en versterken?
    • Waarin liggen de zwaktes van onze instelling en wat moet de nieuwe directeur (leidinggevende) aanpakken?
    • Welke plannen hebben we met onze instelling en wat verwachten we daarbij van de nieuwe directeur (leidinggevende)?

    Oog hebben voor verleden, heden en toekomst bij het bepalen van het profiel, biedt de mogelijkheid om koers te bepalen!

    Bij het opstellen van een profiel kan je verschillende bronnen gebruiken. 
    Het is steeds mogelijk om het lerarenkorps te bevragen over het gewenste profiel binnen de specifieke schoolcontext.
    Het outboardingsgesprek met de vertrekkende directeur, bezorgt beslist ook waardevolle elementen die tot een gepaste profielbepaling kunnen leiden.
    Tenslotte verwijzen we eveneens naar het kernprofiel voor schoolleiders, opgesteld door de Vlaamse Overheid.

    Contact

    Nele Berghmans
    stafmedewerker
        0476 79 14 22
        Jan-Baptist De Smet
        stafmedewerker
            02 529 04 17
            Charona Janssens
            stafmedewerker
                02 507 07 92
                Frederik Maes
                pedagogisch begeleider
                    02 507 08 14
                    ×
                    Kijkt als...
                    Niveau
                    Regio